疫情西贝转型/西贝疫情营销案例

西贝和新东方的疫情反击战

西贝和新东方在疫情期间分别通过迅速转移业务至线上 、利用充足预收款和云技术实现自救 ，成功应对了疫情冲击 。西贝的自救措施迅速转移业务至线上西贝在疫情前以堂食业务为主
，外卖业务仅作为补充，仅有100多家门店开展外卖业务
。疫情爆发后 ，西贝迅速将业务重心转移到线上
，近来已有200多家店面开通微信外卖业务，所有美团外卖和饿了么平台也全部开通。

关于老罗（罗永浩）和西贝（西贝餐饮集团）的最终结局 ，近来没有公开的
、明确的交集或共同结局的记载 。以下是两者各自独立的发展情况：罗永浩（老罗）的现状：创业历程：罗永浩早年以新东方教师、网络红人身份闻名，后创办锤子科技（Smartisan）
，涉足智能手机行业
。

“新东方，老师好”这句slogan出自华与华公司。新东方在2019年教师节 ，全国50座城市/学校联合召开“新东方 老师好！ ”品牌发布会
，正式发布这一slogan，以保障品牌一致性 。

西贝现在的门店数量减少了吗

〖壹〗 、西贝近年来门店数量有调整 ，不过整体是稳定发展的
，没有大规模减少。门店调整的背景与方向1）西贝在2020年前后因疫情等因素对低效门店做了优化，并非减少而是提质
。其核心策略是关闭位置不好
、坪效低的门店 ，同时在核心商圈和高潜力区域加密布局。

〖贰〗、然而
，受经济环境变化 、消费需求波动等因素影响，门店客流量与营收出现断崖式下跌 。当运营成本远超收入时 ，关店成为企业“断臂求生
”的必然选取
。西贝内部闭店建议中明确提到“谈降租
，谈不下来就闭店”，直接反映了成本压力对门店存续的决定性影响。

〖叁〗、从多个地区的门店情况来看 ，西贝的客流量下降较为明显 。2025年9月13日晚上六点半，北京市丰台区西贝永旺梦乐城店内只有七桌客人
，当天仅接待104桌，而以往周末一上午就能接待200多桌 ，全天至少300桌
，这表明该门店的客流量与以往相比大幅减少
。

〖肆〗
、西贝近来仍有人用餐，但客流量出现明显下滑。从客流量数据来看 ，西贝多地门店的到店顾客数量显著减少 。

〖伍〗、经营规模与业务布局持续扩大西贝全国门店数量已近400家
，覆盖62个城市，员工规模约17000人 ，形成以“西贝莜面村 ”为主品牌的中式正餐网络
。2025年新增“贾国龙功夫菜
”品牌
，切入速冻食品与方便食品赛道，实现从堂食到预制食品的业务延伸。

王紫杰:餐饮自救靠私域流量【文字精华版】

〖壹〗 、餐饮企业可通过激活私域流量实现自救 ，西贝通过转型外卖与私域流量运营
，3月底线上营业额占比达80%，成功渡过难关 。Part 1 私域流量定义与核心价值公域流量 vs 私域流量 公域流量：依赖淘宝
、百度等公开渠道 ，获客成本高且竞争激烈
。

〖贰〗、孙正义在OYO酒店项目上的70亿人民币投资失败，主要源于以下核心问题：合作模式频繁变动导致酒店解约OYO中国在合作模式上缺乏稳定性
，从最初的抽佣模式逐步改为保底提成模式，后又推出不保底 、每周结款模式。这种频繁调整使合作酒店难以适应：多数酒店业主反映营业额不升反降 ，合作效果未达预期 。

〖叁〗
、瑞幸通过“to VC”模式快速扩张
，但因无法形成有效垄断且战略方向分散，持续依赖资本输血 ，未来可持续性存疑。 以下从其商业模式、垄断能力 、战略方向三个层面展开分析：商业模式：“to VC ”模式下的资本依赖与盈利困境瑞幸采用典型的“to VC”模式
，即通过融资补贴消费者以快速扩张
。

西贝年利润

〖壹〗
、“本年利润
”用大白话解释，就是企业在当前这一年里 ，通过日常经营活动最终赚到或亏掉的钱的总数。它就像一个家庭在一年结束时
，统计全年收入和支出后得出的“家底”变化情况，能直观反映企业这一年的经营成果是盈利还是亏损 。

〖贰〗、本年利润是企业某个会计年度的净利润（或净亏损） ，其核心定义与特征如下：定义与计算依据本年利润由企业利润组成内容计算确定
，反映企业从公历1月1日至12月31日期间的经营成果
。它是一个动态指标，通过逐月或逐季累计形成 ，最终体现为年度净利润或净亏损。

〖叁〗 、本年利润的计算公式为：本年利润 = 营业收入 + 投资收益 + 营业外收入 成本 税金 费用 营业外支出 。

“西贝
”们:你们的身后,还有浦发信用卡宽厚的肩膀

“西贝”们身后有浦发信用卡多方面的坚实支持，包括全方位支持和个性化支持
。具体如下：全方位支持会员权益融合推出“会员1+1 ”模式
，浦发银行西贝莜面村联名信用卡客户同时获得联名合作方会员会籍。